Düsseldorfer Runde

Erfolgsbeispiele

Beispiel 1 – Der Baumaschinenhersteller und die Düsseldorfer Runde

Die Situation:

Der Baumaschinenhersteller

Die Hartkopf GmbH stellt Baumaschinen her. Gegründet wurde die Firma nach dem Krieg, seitdem ist sie in Familienbesitz. Der Gründer, Helmut Hartkopf, ist 1990 ausgeschieden und hat den Betrieb an seinen Sohn Jürgen übergeben, der das Unternehmen seitdem führt. Der Jahresumsatz beträgt rund acht Millionen Euro. Beschäftigt sind 200 Mitarbeiter. Hin und wieder kommt es zu Liquiditätsengpässen, aber die wurden in der recht soliden Branche noch immer überwunden, wenn sie auch in der jüngsten Zeit zugenommen haben. Etwas mehr Sorgen bereitet Jürgen Hartkopf, dass sich eine zu hohe Mitarbeiterfluktuation auf allen Ebenen andeutet. Gerade seine besten Leute braucht er, um sich auch weiter im Markt durchsetzen zu können.

Die Analyse:

Die Düsseldorfer Runde stellt fest, dass für einen fortgesetzten Erfolg der Hartkopf GmbH vor allem drei Aspekte von großer Bedeutung sind, die bisher vernachlässigt wurden: Personalentwicklung, Steuerberatung und Organisationsstrukturen. Denn wie oft in mittelständischen Unternehmen ist die Hierarchie eher flach und viele Mitarbeiter übernehmen unterschiedlichste Aufgaben, wie sie gerade anfallen. Zuständigkeiten sind zum großen Teil nur inoffiziell untereinander geklärt und wechseln. Der Chef ist jeden Tag persönlich vor Ort und versucht, so viel wie möglich selbst in die Hand zu nehmen und zu entscheiden. Widerspruch steht er häufiger ärgerlich gegenüber, denn es muss vorangehen. Das Potenzial, das in erfolgreicher Personalentwicklung steckt, hat er bislang nicht genutzt. Die bisherige Steuerberatung ist zwar solide, aber das Unternehmen zahlt seit Jahren viel Lehrgeld und verpasst wertvolle Chancen, weil der Bereich der Steuerberatung so gut wie gar nicht in die Unternehmensabläufe und strategischen Überlegungen integriert ist.

Das Vorgehen:

Vorgehen BauunternehmenDie Düsseldorfer Runde stellt eine Beratungsgruppe aus einem Wirtschaftsprüfer, einem in der Maschinenbaubranche erfahrenen Steuerberater, einem Finanzierungsexperten und einem auf Personalentwicklung spezialisierten Unternehmens- berater zusammen. Ein Projektleiter übernimmt die Koordination. Er stellt die Schnittstelle dar zwischen den einzelnen Experten und dem Unternehmen sowie zur gesamten Düsseldorfer Runde. Die relevanten Unternehmensabteilungen werden dabei aktiv in sämtliche Schritte integriert um die Fortschritte direkt erkennen zu können.

Die gebündelte, interdisziplinäre Arbeitsweise ermöglicht ein Vorgehen, das sowohl dem Unternehmen mehr Liquidität verschafft als auch die Loyalität der Mitarbeiter erhöht: Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und die Personalfachleute entwickeln gemeinsam ein Modell zur betrieblichen Altersvorsorge. Im selben Zuge wird ebenfalls erstmalig die Personalentwicklung geplant. Bisher hat sich die Personalabteilung, wie häufig in mittelständischen Unternehmen, hauptsächlich um Verwaltungsaufgaben gekümmert. Nun werden Angestellte fortgebildet, Mitarbeitergespräche geführt, Stellenbeschreibungen verfasst und Stellen intern zum Teil umbesetzt.

Der Unternehmensberater und der Experte für Personalentwicklung erstellen gemeinsam mit dem Firmeninhaber und der Personalabteilung das erste verbindliche Organigramm des Unternehmens. Damit weiß jeder Mitarbeiter genau, an welchem Platz er steht, welche Aufgaben in seinen Bereich fallen, welche Kompetenzen er hat, und er kennt sämtliche Zuständigkeiten. Die Transparenz ermöglicht dem Firmeninhaber, sich entspannter und mit mehr Überblick auf die wesentlichen Entscheidungen und Führungsaufgaben zu konzentrieren.

Die Motivation der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen verbessern sich spürbar. Die Effizienz steigt messbar, die Fehlerzahl verringert sich. Die interne wie externe Zusammenarbeit verbessert sich deutlich. Die Ausfälle durch Krankmeldungen sinken. Die Zahl der Innovationen steigt.

Innerhalb eines Jahres kann die Hartkopf GmbH signifikant ihre Liquidität erhöhen, die Arbeitsabläufe wesentlich verbessern und eine überdurchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter erreichen. Deren Loyalität zeigt sich in der Beständigkeit der Personalsituation und in der Folge in der Qualität der Arbeit und der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Maßnahmen greifen ineinander und wirken sich signifikant positiv auf das Gesamtergebnis aus.

Beispiel 2: Das mittelständische Softwareunternehmen und die Düsseldorfer Runde

Die Situation:

Das SoftwareunternehmenDie Go-Soft GmbH existiert seit 15 Jahren. Sie beschäftigt 120 Mitarbeiter. Der Jahresumsatz beträgt 20 Millionen Euro. Die Mitarbeiter sind zufrieden. Der Marktanteil im Fachbereich Automationssoftware steigt. Ein offensichtliches Problem gibt es hier gar nicht. Doch es steht die Frage im Raum: Wie ist mit den Erträgen umzugehen? Ausschütten? Das Geschäftsfeld erweitern? Extern anlegen? Eine Entscheidung mit nicht zu unterschätzenden Auswirkungen. Bei einer Ausschüttung sind alle Gesellschafter kurzfristig zufrieden und motiviert, doch das Geld steht dann nicht mehr zur Verfügung. Eine Erweiterung des Geschäftsfeldes birgt die Chance, Marktanteile zu gewinnen und das Geld langfristig deutlich zu vermehren. Doch es bedeutet auch zahlreiche neue Risiken und langfristige Bindung. Für externe Investitionen und Spekulationen gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Doch gerade die mit den höchsten Ertragschancen bergen hohe Risiken, das Geld zu verlieren.

Die Analyse:

Die Go-Soft GmbH ist tatsächlich hervorragend etabliert, klar geführt, sämtliche Kennzahlen weisen beste Werte aus. Außerhalb der Anlage des Gewinns ist zur Zeit keine Fragestellung offen. Zu klären ist momentan ausschließlich die Anlagestrategie.

Das Vorgehen:

Vorgehen Softwareunternehmen

Die Düsseldorfer Runde bespricht die Aufgabenstellung. Nach interner Beratung wird ein Team von Anlageexperten, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater zusammengestellt. Das Team rechnet gemeinsam mit der Firmenleitung Anlageszenarien durch und kommt bei optimaler Abstimmung der Firmenziele, Anlagestrategien, Chancen und Risiken auf ein überraschendes Ergebnis: Die Go-Soft GmbH kann mit dem Kauf eines eigenen Firmengebäudes einen betriebswirtschaftlich äußerst klugen Schritt vollziehen. Ein Immobilienfachmann wird aus der Runde hinzugezogen. Gemeinsam errechnen die Experten das optimale Anlagevolumen und die erforderlichen Eckdaten eines geeigneten Gebäudes.
Der Immobilienfachmann legt kurz darauf zwei konkrete Angebote vor und verhandelt gemeinsam mit einem Anwalt der Runde die Konditionen. Den Berechnungen gemäß ist das Gebäude deutlich größer, als dass es der Eigenbedarf auslasten würde. Mehrere Etagen werden als Büros vermietet. Der Makler vermittelt als langfristigen Mieter im Erdgeschoss und dem ersten Stockwerk die örtliche Sparkasse sowie zwei weitere Geschäfte im Erdgeschoss. Das Unternehmen hat einen Teil seines Gewinns langfristig rentabel angelegt, nutzt diverse Steuervorteile und konzentriert sich weiter erfolgreich auf sein Kerngeschäft.

Beispiel 3: Der Logistik-Dienstleister und die Düsseldorfer Runde

Die Situation:

Der LogistikdienstleisterDie Achtwind GmbH ist ein Logistik-Dienstleister, der sich seit 1986 trotz mancher Krisen doch dauerhaft am Markt hält. Der Umsatz lag im vergangenen Jahr bei 50 Millionen Euro. Die Zahl der Mitarbeiter beträgt zur Zeit 400. Besonders in der letzten Zeit ist eine stärker werdende Konkurrenz zu spüren. Eine deutlichere Profilierung ist notwendig. Einige Entscheidungen zu offenbar notwendigen Investitionen stehen an – besonders, was die Neuschaffung von Logistikzentren betrifft.

Die Analyse:

Die Düsseldorfer Runde stellt in einer ersten Bestandsaufnahme fest, dass der absolut zuverlässige und solide Dienstleister das Marketing nahezu konstant vernachlässigt hat. Eine Homepage wurde vor Jahren von einem Mitarbeiter der IT-Abteilung angelegt. Der Hauptgrund lag darin, „dass man so etwas heutzutage haben“ müsse. Technisch war sie nie auf dem neuesten Stand. Bei einer Suche mit Google wird die Firma bestenfalls auf der vierten Seite angezeigt, meist gar nicht. Großes Potenzial blieb bisher ungenutzt. Bei der Ausrichtung des Unternehmens wurde bisher eher kurzfristig reagiert. Strategische Überlegungen kamen zu kurz. Eine stärkere Konzentration auf die Kontraktlogistik könnte mehr Stabilität und festere Grundlagen für Investitionsentscheidungen bedeuten. Verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung über Darlehen von der Hausbank hinaus wurden bisher weitgehend außer Acht gelassen.

Das Vorgehen:

Vorgehen Logistik-DienstleisterAls erstes bildet die Düsseldorfer Runde eine Task Force aus Marketing- und Internetmarketingexperten sowie einem Wirtschaftsprüfer. So werden gleichzeitig Marktchancen analysiert und bereits kurzfristig die Akquise angekurbelt. Denn in Koordination durch den Teamleiter wird parallel eine neue Homepage erstellt, Social Marketing im B2B-Bereich eingeführt und Suchmaschinenoptimierung angewandt. Innerhalb von sechs Monaten erscheint die Achtwind GmbH bei google auf Seite 1 der redaktionellen Suchergebnisse. Heute ist sie dauerhaft unter den Top-3-Ergebnissen der ersten Seite bei zahlreichen Suchbegriffskombinationen. In enger Kooperation zwischen der Düsseldorfer Runde und der internen Marketingabteilung wird eine Markteting- und Finanzstrategie erarbeitet und langfristig ausgerichtet. Die gezielte Konzentration auf Kontraktlogistik zeigt schnell Erfolge und ermöglicht der Achtwind GmbH den Bau eines neuen Logistikzentrums.
Darauf abgestimmt haben Finanzierungs- und Immobilienexperten einen optimalen Finanzierungsmix für das Unternehmen ermöglicht und stärker als bisher Leasing und Miete in die Planungen einbezogen. Das ermöglicht langfristige Investitionen in neue Logistikzentren im deutlich zweistelligen Millionenbereich, die innerhalb kürzester Zeit eine 30%-ige Steigerung des Umsatzes mit einem weiteren Trend nach oben erbringen. Die Achtwind GmbH hat durch eine intelligente und langfristig ausgerichtete Abstimmung der Segmente Marketing, Online-Marketing, Finanzierung und Anlage ihren Marktanteil erfolgreich ausgebaut und gefestigt.

Die oben geschilderten Fälle sind beispielhaft und bilden nur einige der Möglichkeiten ab, die Ihnen eine Zusammenarbeit mit der Düsseldorfer Runde bietet. Allen gemeinsam ist, dass die interdisziplinäre Verzahnung der Mitglieder der Düsseldorfer Runde in Verbindung mit Ihnen als engagierter Unternehmer des Mittelstandes eine leistungsstarke Symbiose ergibt. Ebenso kreativ wie bodenständig.

Und was können wir für Sie tun? Rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns. Damit wir gemeinsam Ihre nächsten Ziele erreichen können!

Tel.: +49 (211) – 54 24 42 92